文|邱珣
“以始为终，长期投入，延迟满足。”
6月15日，朴新赴美上市，在敲钟当天的早餐会上，沙云龙如是说。
“延迟满足”，这句话是沙云龙在内部常常说的一句话，也很适合形容现在的朴新。高管自愿遵守“8、9、7”工作制，全公司自愿遵守“8、7、6”工作制——这样的工作强度实在有些疯狂。
在朴新位于创富大厦的总部门口，贴着一副对联，上联：博观约取进无咎，下联：学知力行始有吉，横批：集义辅仁。每年，沙云龙都会挑选好句子，让人写好春联贴在门口。每一次去朴新，门口贴的春联就显得很有识别度。
创业4年，收购48个品牌，员工增加到近万人，但是朴新的总部还是在创富大厦的旧址里。
“沙老师总是会把钱花在刀刃上，”一位高管评价。
2016年，胡俊军加入朴新担任人力资源总监。这一年，朴新营收规模约4亿元，成立刚2周年。朴新的飞速发展让他很惊诧，“人到中年，还想探索一下新的可能”，这是胡俊军加入朴新的原因，也是不少其他高管加入朴新的原因。
“朴新和新东方是两种模式，新东方更多的是在自我复制，自己到各地区开学校，而朴新是做并购和投后管理。”胡俊军说。
培训行业发展到今天，扩展、复制模式已经变得非常成熟，但掣肘也很明确：受限于人才培养难的问题，培训品牌的发展周期很慢。而朴新想走一条“用收购买时间”的道路。因此，在高速收购的同时，朴新需要大量的管理人才做投后管理、运营学校。
这样的背景下，人才机制和投后管理变得尤其重要。
强总部，快执行，做“中央厨房”
关注朴新的人很多，但有个非常有意思的现象是，谈及朴新，似乎除了“快速收购、体量迅增”之外，也说不出其他的特点。
反观同时代创业的教育企业，从成立之初就会有鲜明的品牌定位，给人清晰的品牌认知，包括前段时间刚赴美上市的中概股品牌，尚德、精锐。
然而，朴新给人的印象是模糊的。而这种模糊化处理和它的业务模式息息相关。
朴新定位“收购+整合”的商业模式，采用“用收购换时间”的思路。这样的模式注定朴新要成为一个兼收并蓄的品牌。
沙云龙在内部常分享一些让人印象颇深的感悟：“越强就要越弱”、“福气是忍出来的”，就像两口子一起过日子，如果太有个性是没办法容人的。朴新作为一个大熔炉，现在要做的就是将目前48个，未来甚至更多的品牌高效融合在一起。
因此，朴新需要高效的投后管理，需要快速的执行力。那朴新内部是如何保证行动统一的？
经了解，这其中有两个核心的要素：其一、在管理构架上扁平化，“强总部，做中央厨房”；其二、十分重视经验积累，方法论快速上行下效，梳理出成功的方法论，然后向全国复制推广。
“我们要做的是中央厨房，总部每一个管理部门要把我们的方法、原理、操作方案都告诉地方学校的业务负责人，业务负责人也相互分享。”每年的10月-11月，胡俊军都要排出一张特别大的Excel表格，将一年的培训全部安排好。
为此，朴新内部甚至有一个口号：中央精神不过夜，优秀经验不过周。胡俊军解释，就是总部要求的事情必须当天传达到基层，然后落实。符合自己所负责的业务模式的好的做法，要在1周内就执行。
为了保证各地的有效管理，朴新的会议非常密集。每个月开一次线下高管会议，每周开在线校长视频会。
胡俊军说了一个非常有意思的细节：每次校长会上，沙云龙都会亲自主持。每次随机抽10-15个校长发言，被抽到的校长立刻上传PPT，开始汇报目前的情况。
另外，朴新还建立了一个知识管理中心，将各个学校行之有效的经验收集起来，形成方案、表格工具，迅速发给所有人参考学习，将一个城市的成功经验，快速到其他地方复制。据了解，早在成立之初，朴新就在内部做PBS，这其实是沙云龙、肖云、高亮、庄重等朴新创始团队联合总结整理的一套打法系统。这其中涵盖3000个运营和管理流程，通过被标准化的细节，朴新可以快速筛选标的。并且，基于这套系统，朴新制定了100天的21个重要节点来做投后管理，依此监测收购标的的调整进度。
同时，朴新的管理结构非常扁平，各地校长直接对创始人沙云龙汇报，其中留学业务由张洪伟、肖云、赵晓麟负责。
朴新业务类别主要涉及K12和留学，其中留学整合速度较快，目前，朴新将自建和并购的小型品牌逐步和环球教育以及啄木鸟教育融合。环球教育和啄木鸟教育的整合分成两条线：环球教育主导英联邦留学，啄木鸟教育则由过去的主打北美留学咨询，变为一站式北美留学服务机构。
现阶段，朴新并不急于在各地收购进来的品牌中推出朴新的集团品牌，而是先抓纵线管理。目前，朴新总部搭建好了完善的职能体系和运营体系，从纵向对48个学校做条线管理。
胡俊军表示：“很多品牌在当地已经有比较好的影响力，我们想做的是‘从1到100’的事情，希望能做赋能的事情，就是从各个方面去帮助他们提升。如果一夜之间换成朴新，家长反而不认识。所以，我们的思路是先延续这个品牌在当地的口碑和影响力。”
“选人、教人、留人”，朴新式人才机制是怎样的？
重度投后管理，意味着朴新急需一批有高效执行力的校长。人才缺口，是朴新目前面临的最大缺口之一。
为此，朴新设立了三个人才计划：朴贤、朴优、朴星。其中朴贤计划由总部人力资源部负责，从现有中层中选拔高管，培养接管收购学校的校长。朴优计划则总部人力资源部和业务部门联合负责，选拔中层。朴星计划则是选拔优秀的新人，由地方分校负责。
其中，校长的选拔和培养尤其重要。
胡俊军透露一个数据：“朴贤计划到目前为止举办了11期，大概有170-180人入选。最后有三分之一以上是非常优秀、能够胜任校长的。”
朴贤计划每个季度举办一期，每一期从候选人中选拔出15-20人，参选者一般有70-80人。初选流程包括资料审核、笔试、面试、答辩，入选之后，参加为期半年的培训。
据了解，在学习期里，朴贤计划成员会接到很多任务。其中有个非常有特色的任务是——写论文。
胡俊军透露，每个朴贤计划成员在学习期每个月要写三篇5000字以上的论文，包括读书笔记、培训心得（学以致用方案）、工作月报。并且，这个论文要结合当下自己正在做的业务情况，将书中的理论知识和实践中的想法相结合。
“有时候，我们邮箱这里堆了有100多篇论文，我们得一个一个去看。真的有种老师批改作业的感觉，沙云龙老师也会逐篇阅读。在看的过程中，真的能分辨出每个人的思维方式和他对业务的看法。”朴新人力资源总监胡俊军表示。
不过，朴贤计划成员本身要负责的工作已经很多了，加上写论文这个环节，确实让不少人感觉到压力。
从朴贤计划中选拔出来任命为校长的，还要参加半年至一年的“新校长培训营”。在这段时间里，新校长们每个月要到北京上两天集训课，一个班大约10人。
“新校长培训营”集训的内容都是在实际管理学校中会遇到的问题，包括选址、招生、怎样做合规、教学、师训、业绩验收等等。
至于为什么会做这么繁琐的环节，胡俊军这样解释：“如果听完培训后，只是把老师的目录、提纲罗列到一起，只能说明来听课了，并不能说明学得好，会用，而我们的要求一定是要迅速学以致用。比如讲了产品定价机制和定价方法，得去套用目前产品的实际情况。至少要做相关性的分析，然后运用。”
当中层走向高层的管理岗位时，“朴优”计划就开始不断去补充中层。“朴优”计划是按照业务类别来设置的，比如留学业务、班课、一对一等等，各个业务部门在做人才储备。再往下的“朴星计划”则是各地学校自行开展的，选择有潜力的新人。
据朴新官方透露，2018财年Q1中亏损的2.8亿元用来做员工的股权激励。
在朴新面临巨大的人才缺口的当下，朴新为“留人”准备了两个方案：其一、给予股权激励；其二给予上升通道。
此外，胡俊军还补充说：“我们的人员发展路径不仅仅是金字塔构架，除了管理层级之外，还有一个横向轮岗。比如一个数学老师，可能距离校长还欠缺不少管理经验，可以调到运营部门或者职能部门做轮岗。同时，在内部还有一个培训师的通道。即在某个专业领域很牛的老师可以成为集团的培训师，这样就可以给老师一种自我认同感和满足感。”
近期，朴新推出了一个“朴新蓝计划”，甚至打出一个口号“只招贵的人”。
从幕后潜行到如今走向公开资本化的朴新，现在除了要和传统线下巨头竞争之外，现在还面临来自在线的竞争者们。朴新和它不同的成长模式能否最终在教育市场被验证？现在还太早下定论，但沙云龙的那句“长期投入，延迟满足”，可能是现在最合适的注解。（多知网 邱珣）
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